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國家衛(wèi)建委《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》國衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔２０２０〕２７號要求：推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展，推進(jìn)管理模式和運(yùn)行方式加快轉(zhuǎn)變。那么，如何加強(qiáng)醫(yī)院的運(yùn)營管理呢？一定是以內(nèi)部控制為抓手和約束，以績效考核為導(dǎo)向來開展的。
一、內(nèi)部控制有助于一家醫(yī)院的基業(yè)長青
吉姆·柯林斯經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)研究，耗時六年時間寫出一個經(jīng)典著作－－《基業(yè)常青》，書中提出＂領(lǐng)導(dǎo)者要做制度的構(gòu)建者而不是報(bào)鐘人＂。也就是一套可以經(jīng)歷歷史考驗(yàn)的機(jī)制，一套設(shè)計(jì)好的、可以簡單執(zhí)行的制度，能夠讓醫(yī)院具備可以經(jīng)歷千百年風(fēng)雨的＂成功基因＂。醫(yī)院要把主要精力放在組織和制度的建設(shè)上，也就是內(nèi)部控制中醫(yī)院層面控制之組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行和風(fēng)險(xiǎn)管控。參照吉姆·柯林斯的觀點(diǎn)：那些高瞻遠(yuǎn)矚的醫(yī)院，在創(chuàng)辦伊始，就要創(chuàng)辦一個能夠經(jīng)得起時間考驗(yàn)的醫(yī)院， 因?yàn)槲覀儾荒芤笏腥硕际欠浅Ｖ腔鄣娜恕?/p>
讀完《基業(yè)常青》后我們受到很大的啟發(fā)：最成功醫(yī)院的最佳行動來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃，這就是內(nèi)部控制中醫(yī)院層面控制之發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實(shí)施、轉(zhuǎn)型和風(fēng)險(xiǎn)管控，需要依靠實(shí)驗(yàn)和反復(fù)嘗試來實(shí)現(xiàn)。
二、醫(yī)療業(yè)務(wù)與管理間的權(quán)衡
目前，受財(cái)政管理模式和醫(yī)保支付方式改革，以及醫(yī)改政策的影響，醫(yī)院進(jìn)入一個轉(zhuǎn)型期，醫(yī)院管理者們要清楚認(rèn)識醫(yī)院運(yùn)營過程中管理的重要性，當(dāng)醫(yī)療業(yè)務(wù)和管理發(fā)生矛盾時，部門與部門之間，科室與科室之間、人員與人員之間的溝通變得障礙重重，因此，信息傳遞與溝通就越來越顯示出在醫(yī)院運(yùn)營中的重要地位。每個部門和科室都關(guān)注和重視屬于自己的業(yè)績和績效，每個部門和科室的負(fù)責(zé)人都局限于自己部門和科室的視角，而部門局部績效之和并不等于醫(yī)院整體績效，前者往往會小于后者。例如，在醫(yī)保ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)模式下，各個科室都多收費(fèi)以便獲得更多的績效，這是由績效考核的負(fù)面效益引起的，而實(shí)際上醫(yī)院卻因沒有收到那么多錢受到損失，需要醫(yī)院把病種費(fèi)用控制納入對各個科室的績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行控費(fèi)，但需要注意的是不能把醫(yī)保結(jié)余直接獎勵給控費(fèi)的科室和個人。
面對ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)，是繼續(xù)按照項(xiàng)目付費(fèi)那樣收費(fèi)還是嚴(yán)格控費(fèi)，前者面臨超醫(yī)保費(fèi)用而收不到醫(yī)保結(jié)余，后者面臨醫(yī)療收入越來越低的局面，這是個兩難抉擇，因?yàn)獒t(yī)保結(jié)余不等于醫(yī)院結(jié)余，醫(yī)院結(jié)余等于醫(yī)療收入減去各種運(yùn)營費(fèi)用和成本，醫(yī)保結(jié)余越大的后果是醫(yī)院越虧損，因?yàn)椋词箾]有醫(yī)療收入，醫(yī)院上上下下一天的費(fèi)用開支都是一筆不小的金額。醫(yī)院管理者要同時對政府負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)、對患者負(fù)責(zé)、對社會負(fù)責(zé)、對供應(yīng)商負(fù)責(zé)。不理順管理，醫(yī)療業(yè)務(wù)難以升級；不繼續(xù)擴(kuò)大和強(qiáng)化醫(yī)療業(yè)務(wù)，醫(yī)院的管理成本和經(jīng)濟(jì)壓力就是一個非常大的問題。
三、專、大、強(qiáng)、利潤、發(fā)展，誰才是我們最后的目標(biāo)？
一家醫(yī)院沒有戰(zhàn)略形成能力是很危險(xiǎn)的，盲目的擴(kuò)大絕不可能是成熟醫(yī)院的標(biāo)志，沒有做好局部的和單個的工作，就無法實(shí)現(xiàn)一家醫(yī)院整體的良好運(yùn)營。把每個局部作為獨(dú)立的部分采取＂大公司小團(tuán)隊(duì)＂的管理并不難，但是隨著醫(yī)院運(yùn)營的不斷擴(kuò)大，如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源重組共享，創(chuàng)造１＋１＞２的效應(yīng)卻是一種挑戰(zhàn)。事實(shí)上，＂專＂永遠(yuǎn)比盲目的＂大＂更接近于＂強(qiáng)＂。今天的醫(yī)療市場，已經(jīng)不再是＂大魚吃小魚＂，而是＂快魚吃慢魚＂，醫(yī)院管理者應(yīng)該充分理解、正確平衡局部和整體的關(guān)系，在相輔相成間做到相對平衡，速度，永遠(yuǎn)是速度快的醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展才能夠看到未來、看到希望。一家醫(yī)院首先必須作好自己的定位，才能找到登上醫(yī)療行業(yè)頂峰的路徑。
因此，＂最佳運(yùn)營績效＂才是衡量不同院長能力和素質(zhì)高低的分水嶺。如果僅僅是為了大而大，或者是為了快而快，結(jié)果往往適得其反。醫(yī)院真正出問題往往是在它排到地區(qū)第一位的時候，在地區(qū)醫(yī)療行業(yè)中最大的時候，自己的問題也就突顯出來了。
(文章來源于健康界)
